طرح‌ریزی منابع سازمانی(ERP) درصدد آن است که همهاجزای یک سازمان را در قالب تنها یک سیستم‌ رایانه‌ای، یکپارچه کند؛ به نحوی که باهمان سیستم‌ بتوان پاسخگوی نیازهای خاص بخش‌های مختلف بود.

طرح‌ریزی منابع سازمانی (ERP) درصدد آن است کههمه اجزای یک سازمان را در قالب تنها یک سیستم‌ رایانه‌ای، یکپارچه کند؛ به نحویکه با همان سیستم‌ بتوان پاسخگوی نیازهای خاص بخش‌های مختلف بود.

ساختن یک نرم‌افزار برایبرطرف کردن نیازهای کارکنان در همه بخش‌ها، چه مالی و چه نیروی انسانی و حتیانبارداری یک کار بزرگ است. این در حالی است که هر کدام از این بخش‌ها معمولاسیستم‌ رایانه‌ای خاص خود را دارند که برای انجام کارهای خاص آن بخش بهینه‌سازی
شده است. 

اماERP همه آنها را در قالبیک سیستم‌ نرم‌افزاری یکپارچه جمع‌آوری می‌کند؛ سیستمی که تنها یک پایگاه دادهدارد و بخش‌های مختلف می‌توانند به راحتی به آن دسترسی داشته باشند و اطلاعات لازمرا ردوبدل نمایند. 

چگونه یک سیستم‌ طرح‌ریزی منابع سازمانی می‌تواند عملکرد کسب‌وکار یک سازمان رابهبود ببخشد؟

بهترین امید یک سیستم‌ERP جهت ایجاد ارزش آناست که ابزاری تسریع‌کننده و تسهیل بخش برای فرآیند پردازش سفارش مشتریان از لحظهدریافت سفارش تا صدور صورتحساب و دریافت وجه آن باشد؛ فرآیندی که در اصطلاحفرآیند تحقق سفارش» نامیده می‌شود. به همین خاطر است کهERP را یک سیستم‌ اداری پسینی می‌دانند. این سیستم‌ فرآیند مستقیم فروش را پشتیبانینمی‌کند (البته اغلب تولیدکنندگان سیستم‌هایERP،برای انجام این کار سیستم‌هایCRM را ارائه می‌کنند)؛در عوض،ERP سفارش مشتریان را دریافت می‌کندو رویه نرم‌افزاری پردازش آن را خودکار می‌سازد.

 وقتی یک نماینده خدمات مشتریانسفارش را به سیستم‌ERP وارد می‌کند، به همه اطلاعات ضروری جهت تکمیل آن سفارش دسترسی پیدا خواهد کرد (مثلا اطلاعات مربوط به اعتبار حساب مشتری و سابقه سفارش از ماژول مالی، میزان موجودی سازمان از ماژول انبارداری و زمان‌بندی بارگیری محصول از ماژول پشتیبانی دریافت می‌شود). کارکنان در همه این بخش‌های مختلف اطلاعات یکسانی را می‌بینند و می‌توانند آنها رابه‌روزرسانی کنند. وقتی یک بخش وظیفه خود را در قبال سفارش انجام داد، آن سفارش بهصورت خودکار درERP حرکتمی‌کند و به بخشبعدی منتقل می‌شود. برای پیگیری وضعیت سفارش کافی است به سیستم‌ وارد شوید و آن رامشاهد کنید. فرآیند سفارش به صورت یک نقطه روشن در مسیر پردازش خود درنقشه سازمانحرکت می‌کند و مشتریان سفارشات خود را سریع‌تر و با خطای کمتر دریافت می‌نمایند. ERP همین جادو را می‌تواند در مورد سایر فرآیندهای کسب‌وکار (همچونفرآیندهای پرداخت حقوق و مزایای کارکنان و فرآیند گزارش‌دهی مالی) انجامدهد. 

به ۴ دلیل عمده سازمان‌ها پروژه‌هایERP را به اجرا در می‌آورند:

۱-  یکپارچه‌سازی اطلاعات مالی: در حالت عادی برای آنکه مدیر عامل بتواند عملکرد کلی سازمان را ارزیابی کند، باید نسخه‌های مختلفی از واقعیت را در اختیار داشته باشد؛ یعنی بخش مالی اعداد خاص خود را در مورد درآمد دارد؛ فروش هم نسخه‌ای دیگر دارد؛ به همین ترتیب سایر واحدهای کسب‌وکار هم ممکن است نسخه‌های مربوط به خود رادر مورد میزان تاثیرگذاری خود در درآمد سازمان داشته باشند. ERP یک نسخه واحد از واقعیت را به وجود می‌آورد؛ نسخه‌ای که نمی‌توانصحت آن را زیر سوال برد؛ زیرا همه بخش‌ها از آن استفاده می‌کنند. 

۲-     یکپارچه‌سازی اطلاعات مشتریان: سیستم‌هایERP را می‌توان همان محل زندگی سفارشات مشتریان از لحظه دریافت سفارش به‌وسیله نمایندهفروش تا بارگیری کالای فروخته شده و ارسال صورتحساب دانست. با داشتن این اطلاعاتدر یک سیستم‌ واحد به جای پراکندگی آنها در سیستم‌های مختلف که قادر به تعامل درستبا هم نیستند، سازمان‌ها می‌توانند سفارشات را آسان‌تر ردگیری کنند و تولید،انبارداری و بارگیری و ارسال محصولات را در مکان‌های مختلف در آن واحد هماهنگنمایند.

۳-  صرفه‌جویی در زمان و افزایش بهره‌وری: استانداردسازی این فرآیندها و استفاده از یک سیستم‌ رایانه‌ای واحد می‌تواند صرفه‌جویی در زمان، افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌های سربار را به دنبال داشته باشد.

۴-     کاهش موجودی انبار: ERP جریان فرآیند تولیدرا روان‌تر و مشاهده‌پذیری فرآیند انجام سفارش در درون سازمان را بیشتر می‌کند. این امر می‌تواند به کاهش موجودی مواد مورد استفاده در تولید محصول (موجودی کالای در حال ساخت) منجر شود و به کاربران در برنامه‌ریزی بهتر تحویل محصول به مشتریان، کاهش کالاهای ساخته‌شده موجود در انبار و تسهیل در ارسال کالا کمک کند. سازمان‌ها برای بهبود واقعی جریان زنجیره تامین به نرم‌افزارهای زنجیره تامین نیاز دارند؛ اما ازERP نیز می‌توان برای تحقق اینهدف کمک گرفت.

سازمان‌ها چگونه پروژه‌هایERP خود را سازمان‌دهی می‌کنند؟

بر مبنای مشاهدات ما، سه روش متداول برای نصب سیستم‌هایERP وجود دارد:

روش انفجاری: در این روش که جاه‌طلبانه‌ترین و دشوارترین روش‌های پیاده‌سازیERP در کل سازمان است، ‌سازمان‌ همه سیستم‌های قدیمی خود را یکبارهکنار می‌گذارد و یک سیستم‌ واحد را در کل سازمان نصب می‌کند. اگرچه این روش درآغاز پیدایشERP بسیار فراگیر شده بود، کمترسازمانی جرات می‌کرد آن را به کار ببندد؛ زیرا استفاده از این روش نیازمند تغییر و
بسیج یکباره کل سازمان است. اغلب داستان‌های ترسناک پیاده‌سازی پروژه‌هایERP در اواخر دهه ۱۹۹۰ ما را از به‌کارگیری این راهبرد بر حذر می‌دارند. جلب همکاری همه کارکنان و ایجاد پذیرش درباره سیستم‌ نرم‌افزاری جدید در آن واحدامری طاقت‌فرسا و دشوار است. علت اینکه سیستم‌ جدید طرفداری نخواهد داشت عمدتا آناست که هیچ‌کس تجربه استفاده از آن را ندارد؛ بنابراین هیچ کس نمی‌تواند در موردکارآیی آن‌ مطمئن باشد. همچنین، ERP قهرا مستلزم مصالحه‌هاییاست. بسیاری از بخش‌های سازمان دارای سیستم‌های رایانه‌ای هستند که برای تطبیق باشیوه کار خاص آن بخش‌ها چکش‌کاری شده‌اند. در اغلب موارد، ERPنه دامنه کارکرد را مشخص می‌کند و نه میزان اشتراک خود با سیستم‌های پیشین را بیان می‌‌دارد. در بسیاری از موارد، سرعت سیستم‌ جدید ممکن است کمتر از سیستم‌ پیشین باشد؛ زیرا سیستم‌ جدید به‌جای انجام کارهای مربوط به یک بخش خاص، کل سازمان را تحت پوشش قرار می‌دهد. پیاده‌سازی  ERPنیازمند تعهد مستقیم مدیرعامل سازمان است. 

راهبرد فرانشیز: این رویکرد مناسب سازمان‌های مختلف بسیاری است که فرآیندهای مشترک زیادی در واحد‌های مختلف سازمانی ندارند. سیستم‌های مستقلERP در هر کدام از واحدها نصب می‌شوند و فرآیندهای مشترک آنها به همه بخش‌های سازمان متصل می‌شوند. این روش به متداول‌ترین روش پیاده‌سازیERP تبدیل شده است. در اغلب موارد، واحدهای کسب‌وکارERPهای «مختص خود» را دارند (یعنی دارای سیستم‌ و پایگاه داده‌ مجزا هستند). این سیستم‌ها تنها برای ردوبدل کردن اطلاعات لازم جهت حصول دیدگاهی کلان نسبت به عملکرد سازمان (مثلا مشخص شدن درآمد حاصل از هر واحد)، یا برای به اشتراک گذاشتن فرآیندهایی که در واحدهای مختلف به صورت مشابه به اجرا درمی‌آیند (مانند فرآیند محاسبه مزایای نیروی انسانی) به هم متصل می‌شوند. معمولا این روش پیاده‌سازی با نمایش یا پیاده‌سازی آزمایشی در یک بخش صبور و پذیراتر از سازمان آغاز می‌شود.
این واحد باید انجام دهنده کسب‌وکار اصلی و محوری سازمان نباشد؛ تا در صورت بروز اشکال در پیاده‌سازی ضرر قابل توجهی متوجه سازمان نشود. پس از آنکه تیم پروژه‌ سیستم‌ را راه‌اندازی و تمام اشکالات آن را برطرف کند، پیاده‌سازی در بخش‌های دیگر را مبتنی بر پیاده‌سازی آزمایشی آغاز خواهد کرد. برنامه‌ریزی این نوع پیاده‌سازی نیازمند مدت زمانی طولانی است. 

روش تغییر سریع: تمرکز اصلی پیاده‌سازی در این روش بر چند فرآیند کلیدی است که تعداد آنها اندک خواهد بود. نمونه این نوع فرآیندهای کلیدی می‌تواند فرآیندهای ماژول مالی باشد. این روش پیاده‌سازی در مجموع مناسب سازمان‌های کوچکی است که بخواهند با پیاده‌سازیERP رشد کنند و بزرگ‌تر شوند. هدف از این روش، پیاده‌سازی سریعERPو بازمهندسی بر مبنای چند فرآیند از پیش‌تعیین ‌شدهERPاست. 

سازمان‌هایی که از این روش استفاده کرده‌اند به‌ندرت می‌توانند ادعا کنند که بازدهی زیادی از سیستم‌ جدید کسب کرده‌اند. اغلب سازمان‌ها این روش را به‌عنوان زیرساختی برای پشتیبانی از پروژه‌های دشوار آینده به‌ کار می‌برند. با این حال، بسیاری از آنها درمی‌یابند که سیستمی که با این روش پیاده‌سازی شده تنها کمی بهتر از سیستم‌ قبلی است؛ زیرا کارکنان را مجبور به تغییر عادات گذشته‌شان نمی‌کند. در واقع، انجام کار دشوار بازمهندسی فرآیندها پس از پیاده‌سازی سیستم‌ERP چالش بیشتری را نسبت به زمانی که هیچ سیستمی وجود نداشته باشد در پی خواهد داشت؛ زیرا در حالت اول تعداد کمتری از کارکنان منفعتی از این کار احساس خواهند کرد.

در پیاده‌سازی سیستم‌هایERP، سازمان‌ها بیشتر از همه دچار چالش‌های مدیریتی و رفتاری می‌شوند؛ چالش‌هایی همچون عدم آمادگی کاربران، مقاومت در برابر تغییر، فقدان آموزش، خروج مجریان کلیدی پروژه‌ از جریان اجرای آن و فقدان طرح‌ریزی پروژه‌. در این میان اشکالات فنی همچون نقص‌های نرم‌افزاری و ایرادات صورت‌بندی نرم‌افزار نقش کمی دارند. اغلب پاسخ‌دهندگان، راه‌حل این مشکل را تاکید بیشتر بر مسائل مدیریتی و رفتاری در پیاده‌سازیERPو همچنین بهبود فرآیندها پس از کسب تجربه پیاده‌سازی دانستند.